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影響班組長系統(tǒng)培養(yǎng)主要有以下三個方面：
一

、班組長的定位

對于班組長這個職位有人戲稱為“兵頭將尾”，但如何正確的看待這個“兵頭將尾”則是影響班組長系統(tǒng)培養(yǎng)的第一個障礙

。在筆者多年的運營管理生涯中

，發(fā)現(xiàn)最明顯的二類現(xiàn)象不外乎如下：

兵頭乎？作為班組的領(lǐng)頭人每天只顧自己埋頭做事

，最終卻只見車頭跑

，不見車身動；或者作為班組老大為民請愿

，處處站在員工的角度來和中心較勁

。

將尾乎？把自己徹底的歸入管理者隊伍

，每天繃緊階級斗爭的那根弦

，嚴(yán)格按照領(lǐng)導(dǎo)的要求對下屬組員進(jìn)行監(jiān)工，或者頤使氣指

，指手劃腳

，大有有權(quán)不用過期作廢之嫌。

對以上這幾種現(xiàn)象的發(fā)生

，我們不能簡單的將責(zé)任歸在這些班組長身上

，因為這個職位往往是他們走上管理崗位的第一步，需要一個轉(zhuǎn)變過程

，即工作職責(zé)由原來的只需要做自己的那一畝三分地的“理事”轉(zhuǎn)變?yōu)橐?fù)責(zé)十幾個伙伴的“管人”

，在這個轉(zhuǎn)變的節(jié)點如果沒有人給到正確的指引，他們就只能依靠自己的想象來規(guī)劃這個“兵頭將尾”的日常工作了

。

因此筆者認(rèn)為在班組長的系統(tǒng)培養(yǎng)前首先要清晰他們的工作定位

，而定位為“教練”（Cocah）則是比較適合國內(nèi)呼叫中心運營要求，教練的含義是指班組長從組員自身的角度和目標(biāo)出發(fā)

，幫助組員創(chuàng)造優(yōu)秀的績效

。在工作過程中，班組長和組員共同為了實現(xiàn)某個特定的目標(biāo)而采取的制定計劃

、采取行動

、總結(jié)分析的一系列過程。

教練的含義包括：分析組員特性并制定個性化的目標(biāo) 與組員共同分析現(xiàn)狀并制訂改善措施跟蹤組員改善過程并及時給予幫助定期總結(jié)改善結(jié)果并制訂下一階段目標(biāo) 在我們在欣賞一場精彩球賽的時候往往發(fā)現(xiàn)教練是最終贏得比賽的靈魂人物

，因為他培養(yǎng)了球員并根據(jù)他們的特點排出最佳組合而戰(zhàn)勝對手

。

同樣，一個團(tuán)隊能否在公司中具有“江湖地位”則要看這個團(tuán)隊長是否是一個稱職的教練了

。

二

、班組長的素質(zhì)規(guī)劃

在呼叫中心要做一個好的“教練” 也不是一件輕而易舉的事情

，除了業(yè)務(wù)知識這個硬性條件外，對于教練本身素質(zhì)也會有若干的要求

，而這些要求來源于班組長的細(xì)分工作職責(zé)

，以班組長的常規(guī)工作舉例通常包括以下模塊內(nèi)容：績效管理、團(tuán)隊管理

、現(xiàn)場管理

、質(zhì)量管理。而績效管理里面又包括績效目標(biāo)分解

、績效評估

、績效監(jiān)控、績效溝通

、績效輔導(dǎo)等工作內(nèi)容

。

這些工作內(nèi)容對于執(zhí)行者而言是需要一定的素質(zhì)要求，例如績效溝通這項工作就要求班組長要具有良好的人際溝通能力

，否則他就不可能順利完成績效溝通這項工作內(nèi)容

。換句話來說如果一個班組長的素質(zhì)不能全面達(dá)到要求則不可能勝任這個崗位。因此

，在班組長培養(yǎng)過程中

，一方面我們要根據(jù)提煉出來的班組長素質(zhì)能力要求去針對性的選拔合適的人員；另一方面則要根據(jù)這些能力素質(zhì)要求來有計劃

、有目的通過培訓(xùn)

、一對一指導(dǎo)等方式來培養(yǎng)這些班組長。

三

、班組長的培養(yǎng)計劃

班組長的培養(yǎng)不是一蹴而就的，這需要一個周期性的過程

。在很多呼叫中心

，由于人員流失較大，對于班組長的培養(yǎng)幾乎是沒有計劃性的

，發(fā)現(xiàn)哪方面能力存在不足了往往是請咨詢公司過來上一堂培訓(xùn)課或現(xiàn)場指導(dǎo)幾天

，這樣的結(jié)果往往是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳

。隨著人員的變化和運營環(huán)境的改變

，這些知識很難沉淀下來作為一種管理文化而延續(xù)下去。

在班組長的培養(yǎng)計劃中筆者認(rèn)為重點要做好二項工作：階梯式的培訓(xùn)計劃對于班組長的培訓(xùn)一定不能只局限于救火式的培訓(xùn)

，而是要從班組長任職前就要提前做好規(guī)劃

，呼叫中心的班組長大多是第一次走上管理崗位，都面臨著一個成長周期的問題

，都會經(jīng)歷從青澀

、成長、成熟幾個階段。呼叫中心要根據(jù)自己本身的行業(yè)特點從意識

、業(yè)務(wù)

、管理等不同層面來制訂培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)可以通過內(nèi)訓(xùn)和外部引進(jìn)多種方式結(jié)合進(jìn)行

，再輔之以指導(dǎo)人制度及培訓(xùn)效果跟蹤表等工具

，將培訓(xùn)知識轉(zhuǎn)化為實際生產(chǎn)力。

四

、工具化的操作指引

對一個呼叫中心而言

，大部分的日常管理工作實際上是可以以標(biāo)準(zhǔn)化工作流程及管理工具固化下來的，特別是超過500個座席的一些大中型的呼叫中心

，如果不把班組長的日常操作和管理重點固化成工具手冊

，很難想象在一個擁有1000多人，五六十個班組的這樣一個呼叫中心大家能夠步調(diào)一致

。

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